دکتر حسن عباس‌زاده  
کارشناس بانکی، مدرس دانشگاه
جورسکی و کوهلی1 سه عامل سازمانی را برای گرایش به‌کارآفرینی ضروری دانسته‌اند که عبارت است از: مدیریت عالی2، پویایی‌های بین واحدی3 و سیستم‌های سازمانی4. آنها معتقدند که این‌گونه عوامل از میزان گرایش به کارآفرینی در سازمان‌ها حمایت می‌کند و بر درجه انحراف از گرایش به کارآفرینی در بین سازمان‌ها تاثیرگذار است. آثار پیش زمینه‌های مدل جورسکی و کوهلی بر گرایش به کارآفرینی در ذیل مورد بررسی قرار می‌گیرد.
 تاکید بر ریسک‌پذیری یا ریسک‌گریزی5 
نتایج بررسی‌ها نشان می‌دهد که مدیریت عالی نقش اساسی را در الگوسازی ارزش‌های سازمانی ایفا می‌کند و باورها، درک و نیز تعهد مدیریت عالی به تحقق کارآفرینی در سازمان نقش مهمی را در پاسخگویی به تغییرات بازار و نیازها و خواسته‌های متغیر محیطی برعهده دارد. مدیریت عالی باید مزایای گرایش به کارآفرینی را به زیردستانش از طریق سخنرانی، انتشارات سازمان، بیانیه‌های سیاسی و به‌خصوص اقدامات شخصی تشریح کند. به‌علاوه مدیریت عالی در جهت تقویت گرایش به کارآفرینی، نقش تسهیل‌کننده‌ای را از طریق برقراری ارتباطات سازنده و ترغیب همکاری بین کارکنان ایفا می‌کند.


 ریسک گریزی مدیریت عالی
ریسک‌گریزی به گرایش مدیریت عالی در تحمل یا عدم تحمل شکست اشاره دارد. جورسکی و کوهلی معتقدند که علاقه‌مندی مدیریت ارشد به تحمل ریسک باید نوآوری و پاسخگویی سازمان را ترغیب و تسهیل کند. علاقه مدیریت عالی در تحمل ریسک‌ها و پذیرش شکست موقتی، سایر مدیران را برمی‌انگیزاند تا با ارائه محصولات جدید، پاسخگوی فوری نیازهای متنوع و متغیر مشتریان باشند.
همین‌طور، ریسک‌گریزی مدیریت عالی یا تمایل به تحمل ریسک، نقش حیاتی در پرورش دادن یا اجتناب از گرایش به کارآفرینی ایفا می‌کند. تحمل ریسک یکی از ابعاد اصلی گرایش به کارآفرینی است. جورسکی و کوهلی معتقدند که استراتژی‌های پاسخگویی به خواسته‌های متغیر محیطی مستلزم توجه به موارد ذیل است:
 1- ارائه محصولات و خدمات جدید 2- معرفی شیوه‌های جدید تولید 3- عرضه محصولات به بازارهای جدید 4- دسترسی به عرضه‌کنندگان جدید مواد اولیه 5- به‌کارگیری ساختارهای جدید سازمانی. هرکدام از این استراتژی‌ها نقش مهمی را در کاهش ریسک ایفا می‌کنند.
 همچنین اعتماد کارکنان به مدیریت، عامل اصلی توسعه فرهنگ کارآفرینی محسوب می‌شود؛ به‌دلیل اینکه اعتماد افراد را قادر می‌سازد تا ریسک را بدون ترس از شکست تحمل کنند.
 همچنین ترغیب مدیریت عالی به ریسک‌پذیری، هماهنگی را تسهیل می‌کند و تعامل میان کارکنان را برای ترغیب آنان به ایده پردازی، به اشتراک گذاشتن اطلاعات و به‌کارگیری آنها برای پاسخگویی به چالش‌های بازار و استفاده از فرصت‌ها افزایش می‌دهد. 


 پویایی‌های بین واحد سازمانی
دومین پیش زمینه جهت گرایش به کارآفرینی شامل پویایی‌های بین واحد سازمانی است. براساس نظر جورسکی و کوهلی، پویایی‌های بین واحدی به تعاملات و روابط رسمی و غیررسمی در میان واحدهای سازمان اشاره دارد.


 تعارض بین واحد سازمانی
تعارض بین واحدی6، به تنش میان واحدهای سازمان ناشی از عدم مطابقت واکنش‌های مناسب یا واقعی اشاره دارد. منابع تعارض بین واحدی شامل عدم سازگاری اهداف، تفکیک، به هم وابستگی وظایف، کمبود منابع، توزیع قدرت، عدم اطمینان، عوامل بین‌المللی و سیستم‌های پاداش هستند.
 تعارض بین واحدی در میان یا درون واحدهای سازمان به عنوان نتیجه‌ای از شناخت واحدی یا گروهی، تفاوت‌های قابل مشاهده و ناکافی اتفاق می‌افتد، اگرچه پژوهشگران بازاریابی بر اهمیت بازاریابی یکپارچه تاکید می‌کنند. تعارض بالقوه بین واحد بازاریابی و واحدهای دیگر در سازمان بسیار بالا است. تعارض ممکن است نتیجه کاهش هماهنگی، اعتماد و گرایش به کارآفرینی باشد. اساسا، مرزهای واحدهای سازمانی و تعارض بین واحدی احتمالا علت ارتباطات ضعیف، عدم گردش صحیح اطلاعات و نهایتا عدم گرایش به کارآفرینی جهت پاسخگویی به نیازهای متنوع و متغیر محیطی می‌شود. از این‌رو جورسکی و کوهلی تعارض بین واحد سازمانی را به عنوان عامل بازدارنده جهت گرایش به کارآفرینی در نظر گرفته‌اند.
تعارض بین واحدی از طریق کاهش اعتماد، هماهنگی، تعامل و ارتباطات بین افراد و واحدهای سازمان، تاثیر منفی بر گرایش به کارآفرینی بر جای می‌گذارد. عدم اطمینان و پیچیدگی در فعالیت‌های کارآفرینی، مستلزم سیستم‌های هماهنگی، تعامل و اعتماد جهت ایجاد یک فرهنگ حمایتی است که افراد را به ابتکار عمل، علاقه‌مندی به ریسک‌پذیری و نوآوری توانمند می‌سازد.
 به‌عنوان مثال، محیط متلاطم و پویا موجب افزایش توجه سازمان‌ها به خلاقیت و نوآوری و در نتیجه تقویت گرایش به کارآفرینی در سازمان‌ها می‌شود. به‌طور همزمان، به اشتراک گذاشتن اطلاعات و استفاده از آن، ابتکار عمل کارآفرینان را جهت پاسخگویی به چالش‌ها و عدم اطمینان محیطی افزایش می‌دهد که این امر میزان ریسک و شکست را کاهش می‌دهد. 
همین‌طور تعارض بین واحد سازمانی از طریق عدم ترغیب هماهنگی و تعامل و نیز افزایش بی‌اعتمادی بین کارکنان و واحدهای سازمان، اثر منفی بر گرایش به کارآفرینی دارد.


 ارتباطات سازنده بین واحد سازمانی
ارتباطات به درجه‌ای از تماس‌های مستقیم رسمی و غیررسمی در میان کارکنان واحدهای مختلف سازمانی اشاره دارد. اما به‌هم‌وابستگی‌های واحدهای کاری موجب می‌شود که مکانیزم حل تعارض مانند ارتباطات صریح بین واحدهای سازمان و به هم وابستگی اهداف در درون تیم‌های کاری، ارتباطات سازنده بین واحدی را بهبود دهد. این‌گونه روش‌ها موجب کاهش موانع برقرای ارتباطات سازنده بین واحدهای سازمانی شده و ایده‌هایی را تقویت می‌کند که اهداف سازمانی، واحدی و شخصی از طریق منابع مستقل و تلاش‌های جداگانه واحدهای سازمانی نمی‌تواند تحقق یابد. همچنین ارتباطات سازنده بین واحد سازمانی موجب تقویت گرایش به کارآفرینی در سازمان می‌شود و کارکنان را ترغیب می‌کند تا با تولید اطلاعات و به‌کارگیری آن سهم بیشتری را در گرایش به کارآفرینی سازمانی ایفا کنند. به علاوه جورسکی و کوهلی معتقدند که روابط بین واحدی، به هم وابستگی را در درون سازمان‌ها پرورش می‌دهد و کارکنان را ترغیب می‌کند تا در فرآیند تولید اطلاعات و به‌کارگیری آن تلاش کنند.
همچنین روابط بین واحدی، تاثیر مثبتی بر گرایش به کارآفرینی از طریق افزایش ارتباطات، هماهنگی، تعامل و شبکه‌سازی7 دارد. فوکویاما8 معتقد است که برقراری روابط بین واحدی، به مدیران میانی جهت توسعه یک شبکه اجتماعی کمک می‌کند تا تصمیمات مهمی را در پاسخگویی به نیازهای مشتریان اتخاذ کنند. گرایش بین وظیفه‌ای9 یا ارتباطات بین واحد سازمانی، توانایی سازمان را جهت ابتکار عمل در محیط متلاطم و پویا افزایش می‌دهد تا آنها بتوانند به نیازهای متنوع بازار از طریق نوآوری پاسخ دهند. به‌طور کلی ارتباطات بین واحد سازمانی، میزان نوآوری، ابتکار عمل و ریسک‌پذیری سازمانی را 
افزایش می‌دهد.


 سیستم‌های سازمانی: رسمی سازی، تمرکزگرایی، واحدسازی و سیستم‌های پاداش 
رسمیت10 به نوع قوانین، رویه‌های کاری، ارتباطات، هنجارها و ضمانت‌های اجرایی11 اشاره دارد که حقوق و وظایف کارکنان را مشخص می‌کند. تمرکزگرایی به سطح سلسله مراتب و میزان تفویض اختیار تصمیم‌گیری در یک سازمان و نیز وسعت مشارکت اعضای سازمانی در فرآیند تصمیم‌گیری اشاره دارد. در سازمان‌های متمرکز، تصمیمات در سطوح بالای سازمانی اتخاذ می‌شود اما در سازمان‌های غیرمتمرکز تصمیمات در سطوح پایینی گرفته می‌شود.
واحدسازی12 به تعداد واحدها اشاره دارد که فعالیت‌های سازمانی را از یکدیگر مجزا کرده و قابل مقایسه می‌کند. رسمیت و تمرکزگرایی متغیرهایی هستند که مشترکا جهت تفکیک بین ساختارهای سازمانی و مکانیکی13 به‌کار می‌روند. بررسی‌ها نشان می‌دهد که در پاسخگویی موفقیت‌آمیز به خواسته‌ها و نیازهای متغیر محیطی، ساختار سازمانی در مقایسه با ساختار مکانیکی بهتر عمل می‌کنند. 
سازمان‌ها به این‌گونه ساختارها و سیستم‌های سازمانی وابسته‌اند و با استفاده از اطلاعات جهت حفظ سازمانی در فعالیت‌ها و رفتار سازمانی می‌توانند استانداردهای رفتاری و کنترل را در میان کارکنان و واحدهای سازمانی به‌دست آورند. به هرحال ساختار سازمانی باید متناسب با نیازهای سازمان باشد. به عبارت دیگر، وقتی که ساختار سازمانی متناسب با نیازهای سازمان نباشد علایم بیماری14 ذیل در ساختار سازمانی بروز می‌کند: وجود تشریفات زاید اداری، عدم اطمینان، تعارض و رقابت منفی بین واحدهای سازمانی، ارتباطات ضعیف، فرآیند کند تصمیم‌گیری و نوآوری حداقل در پاسخگویی به نیازهای متغیر محیطی.
 به‌علاوه تحقیقات جورسکی و کوهلی نشان داده است که رسمیت، تمرکزگرایی و واحدسازی رابطه منفی با فعالیت‌های گرایش به کارآفرینی دارد. در سازمان‌های متمرکز و رسمی، رفتارهای کاری به‌وسیله قوانین و رویه‌های سخت، وجود موانع در برقراری ارتباطات، نداشتن آزادی عمل و عدم مشارکت در فرآیندهای تصمیم‌گیری کنترل می‌شود که این امر موجب کاهش تعهد و انگیزه کارکنان و مدیران جهت مشارکت در امور سازمانی شده است. در رابطه با تاثیر ساختار سازمانی بر ابعاد کارآفرینی (ابتکارعمل، نوآور بودن و ریسک‌پذیری) بررسی‌ها نشان می‌دهد که ساختار‌های سازمانی، میزان کارآفرینی در سازمان‌ها را افزایش می‌دهد. بنابراین گرایش به کارآفرینی در انعطاف‌پذیری بالا، عدم تمرکز، رسمیت پایین و پیچیدگی کمتر که ازجمله ویژگی‌های ساختار سازمانی ارگانیک است، رشد می‌کند. همچنین بررسی‌ها نشان می‌دهد که رابطه مثبتی بین عدم تمرکز و ابعاد کارآفرینی به‌دلیل آزادی عمل، مشارکت بالا، خلاقیت و نوآوری بیشتر و ریسک پذیری بالا جهت به‌کارگیری ایده‌های نو در سازمان وجود دارد. همچنین عدم تمرکز، میزان مشارکت واقعی را در تصمیمات مرتبط با فعالیت‌های کارآفرینی افزایش می‌دهد که این امر موجب افزایش تعهد مشارکت‌کنندگان نسبت به نوآوری و اجرای آن می‌شود. به عبارت دیگر، ساختار غیررسمی تاکید کمتری را بر قوانین کاری و رویه‌های رسمی دارد و تبادل آسان اطلاعات، ایده‌ها و منابع در بین مرزهای سازمانی را تسهیل می‌کند و بر همین اساس ارتباطات، هماهنگی موثر و انسجام تلاش‌ها در تمامی سطوح سازمان به‌وجود می‌آید و الزامات و شرایط گرایش به کارآفرینی افزایش می‌یابد. بنابراین گرایش به کارآفرینی مستلزم رسمیت پایین، عدم تمرکز، پیچیدگی کمتر و انعطاف‌پذیری بیشتر در ساختار سازمانی است.
................................................................................
پاورقی:
1 - Jaworski & Kohli
2- Top management 
3- Interdepartmental dynamics 
4- Organizational systems 
5 - Risk Aversion
6- Interdepartment conflict 
7 - Interaction and networking
8- Fukuyama 
9- Interfunctional orientation
10 - Formalization
11- Norms and sanctions
12- Departmentalization
13- Organic and mechanical structures
14- Symptoms