مترجم: رویا مرسلی
منبع: hbr
در این بازار جهانی که در آن هرروز مشکلات و مسائل به طور فزاینده‌ای پیچیده‌تر می‌شوند، هیچ‌کس نمی‌تواند ادعا کند که همه جواب‌ها را می‌داند. به همین خاطر، «لازلو باک» ( Lazlo Bock) به‌عنوان یکی از مدیران ارشد شرکت گوگل در بخش عملکرد نیروی انسانی می‌‌گوید، فروتنی یکی از ویژگی‌هایی است که او در استخدام‌های جدید شرکت به دنبال آن است. او می‌‌گوید «هدف نهایی این است که بدانیم همه با هم برای حل مساله چه کاری می‌‌توانیم انجام دهیم. من کار مربوط به خود را انجام می‌‌دهم و کنار می‌‌روم.»

 او ادامه می‌‌دهد «تنها فروتنی نیست که برای مشارکت دیگران فضا ایجاد می‌‌کند، بلکه منظور فروتنی هوشمندانه است. بدون داشتن تواضع، در این کار موفق نخواهید شد.»
تحقیقی که اخیرا انجام گرفته نیز موید همین مساله است. این تحقیق نشان می‌‌دهد فروتنی یکی از چهار عامل مهم در رهبری برای ایجاد محیطی است که کارمندان با پیشینه‌های آماری مختلف بتوانند در آن احساس حضور و بودن داشته باشند. در تحقیقی که از بیش از 1500 کارمند از استرالیا، چین، آلمان، هند، مکزیک و آمریکا انجام شد، دریافتیم وقتی کارمندان رفتار نوع‌دوستانه و عاری از غرور و تکبر در روسای خود ببینند- یعنی رفتاری که:
 1)با تواضع همراه باشد مثل یادگیری از انتقادات و اعتراف به اشتباهات
 2) تشویق زیردستان به یادگیری و توسعه
 3)داشتن شجاعت مثل ریسک‌پذیری برای انجام کارهای بزرگ‌تر
 4)کارمندان را مسوول نتایج دانستن- در این‌صورت احتمال اینکه کارمندان در کار تیمی احساس مشارکت بیشتری داشته باشند، بیشتر است. این مساله هم برای زنان و هم مردان مصداق داشت. کارمندانی که مدیران‌شان با آنها رفتار نوع‌دوستانه داشتند نیز خلاقیت بیشتری از خود نشان دادند و ایده‌های جدیدی برای محصولات جدید و بهبود فرآیندهای قبلی ارائه می‌‌دادند.
به علاوه، احتمال اینکه رفتار تیمی مشارکت‌جویانه‌تری از خود نشان دهند بیشتر بود، این افراد فراتر از وظایف خود کار می‌‌کردند و در صورت غیبت یکی از کارمندان، مسوولیت‌های او را نیز به خوبی به عهده می‌‌گرفتند؛ همه اینها تاثیرات غیرمستقیم احساس مشارکت بیشتر در گروه کاری آنهاست.
همچنین ما توانستیم در این تحقیق دو احساس نهفته را که باعث می‌‌شود احساس مشارکت در کارمندان تقویت شود، تفکیک کنیم: این دو احساس عبارتند از: خاص بودن و حس تعلق. کارمندان وقتی استعدادها و مهارت‌های ویژه خود را در اختیار تیم قرار می‌‌دهند احساس خاص بودن می‌‌کنند و وقتی نقاط اشتراک مهم خود را با کارمندان پیدا می‌‌کنند، احساس تعلق می‌‌کنند. البته برای رهبران ایجاد تعادل صحیح در این رابطه کار مشکلی است و تاکید بیش از حد بر خاص بودن می‌‌تواند احساس تعلق کارکنان را از بین ببرد. با این وجود، ما دریافتیم که انسان دوستی یکی از ویژگی‌های مهم رهبرانی است که توانایی ایجاد چنین تعادلی را در میان کارمندان خود دارند. به علاوه، تحقیق ما یک مفهوم رایج و شاید هم جهانی را تایید می‌‌کند: برای افزایش مشارکت و بهره‌گیری از نتایج آن، رهبران باید یک روش رهبری متواضعانه را در پیش گیرند. در اینجا چند روش متقن را برای شروع ارائه می‌‌دهیم که بر پایه تحقیقات فعلی و تحقیقات در حال انجام درباره روش‌های توسعه رهبری در یک شرکت به نام اتوماسیون راک ول انجام شده است:
اشتباهات خود را برای یادگیری دیگران با آنها در میان بگذارید. وقتی مدیران طوری رفتار می‌‌کنند که توسعه فردی‌شان به چشم دیگران بیاید، در واقع نوعی سرمشق توسعه و یادگیری برای دیگران می‌‌شوند. آنها با نشان دادن نقص‌های خود به دیگران، به آنها نیز اجازه می‌‌دهند اشتباه کنند. خود ما هم‌ترجیح می‌‌دهیم با افرادی ارتباط برقرار کنیم که نقص‌ها و ضعف‌های خود را در میان می‌‌گذارند و بیشتر شبیه یک «انسان» هستند؛ یعنی بیشتر شبیه خود ما هستند. در گروه‌های گوناگون، نشان دادن تواضع می‌‌تواند جنبه انسانی اعضای گروه و اهداف مشترک  را به آنها یادآوری کند.
در گفت‌وگوها مشارکت کنید، بحث نکنید. روش دیگر برای تمرین فروتنی این است که واقعا از ابعاد مختلف مشارکت داشته باشیم. بیشتر رهبران در سازمان‌ها بر اثبات حرف خود و «برنده شدن» تمرکز دارند. وقتی این افراد در چنین تله‌ای گرفتار می‌‌شوند آنقدر بر اثبات نظر خود تمرکز می‌‌کنند که فرصت یادگیری از نظرات دیگران را از دست می‌‌دهند. مدیران مشارکتی آنقدر متواضع هستند که نظرات و باورهای خود را باز می‌‌گذارند و بدین‌ترتیب نه تنها سطح یادگیری خود را افزایش می‌‌دهند بلکه نظرات منحصر به فرد کارمندان را نیز به رسمیت می‌‌شناسند.
ابهام‌ها و‌تردیدها را بپذیرید. ابهام و عدم‌قطعیت بخش جدانشدنی از فضای کسب‌وکار امروز به حساب می‌‌آیند. پس چرا آن را نپذیریم؟ وقتی مدیران با فروتنی می‌‌گویند که جواب همه پاسخ‌ها را ندارند، برای دیگران فضایی ایجاد می‌‌کنند که پیش بروند و راه حل ارائه دهند. در عین حال، آنها با این کار نوعی احساس وابستگی ایجاد می‌‌کنند. کارمندان می‌‌فهمند که بهترین روش این است که به همدیگر تکیه کنند تا بتوانند مشکلات پیچیده یا نامفهوم را حل کنند.
گاهی اوقات نقش یک «پیرو» را بازی کنید. مدیرانی که مشارکت می‌‌کنند به دیگران قدرت و اختیار رهبری را می‌‌دهند. رهبران سازمان‌ها با معکوس کردن نقش‌ها نه تنها توسعه کارمندان را تسهیل می‌‌کنند، بلکه الگوی پیاده‌سازی دیدگاه متفاوتی را نیز نشان می‌‌دهند و این کار برای آنکه کارمندان در تیم‌های مختلف به صورت موثر کار کنند، بسیار مهم است.
در شرکت اتوماسیون راک ول، مدیریت تولید اتوماسیون، کنترل و راه‌حل‌های اطلاعاتی با تمرین فروتنی توانسته‌اند فرهنگ منحصر به فردی را در این سازمان ایجاد کنند. به عقیده رهبران شرکت راک ول این فرهنگ برای ایجاد تعادل بین کارمندان جهانی این شرکت بسیار ضروری و حیاتی بوده است. یکی از استراتژی‌های مهمی که ما برای این سبک رهبری اتخاد کردیم مدل تنگ ماهی است، روشی برای آسان کردن گفت‌وگو. در یک گردهمایی تنگ ماهی، گروه کوچکی از کارمندان و رهبران به صورت یک دایره در مرکز اتاق می‌‌نشینند. در عین حال، گروه بزرگ‌تری از کارمندان در محیط دایره جای می‌‌گیرند. کارمندان تشویق می‌‌شوند تا با یکدیگر و با رهبران سازمان که در وسط نشسته‌اند درباره هر موضوعی صحبت کنند و بیشتر با افرادی که در مرکز دایره نشسته‌اند تعامل داشته باشند. چنین گفت‌وگوهای شفاهی طی سال چندین بار و به مناسبت‌های مختلف انجام می‌‌شوند و به این‌ترتیب رهبران سازمان فروتنی خود را نشان می‌‌دهند و با در میان گذاشتن مسیر رشد و توسعه‌ای که خود طی سال‌ها آن را پیموده‌اند به کارمندان این پیام را می‌‌رسانند که همه پاسخ‌ها را نمی‌دانند.
به عنوان مثال، چند سال پیش در شرکت راک‌ول در یکی از جلسات گفت‌وگوی تنگ ماهی صحبتی درباره اعتقادات شخصی افراد و ارتباط آن با سیاست‌های سازمان مطرح شد. بعضی از کارمندان ناراحت شدند و به رهبر سازمان اعتراض کردند؛ اما او به جای آنکه موضع دفاعی به خود بگیرد، با مهارت و فراست برای آنها دلایلی ارائه کرد  که آنها در نهایت قانع شدند و ضمن آنکه ارزش‌های سازمان حفظ شد، همه افراد نیز پذیرای سیاست‌های سازمان شدند و با کارمندان با عدل و انصاف رفتار شد و ارزش‌های آنها مورد احترام قرار گرفت. گفت‌وگوهایی مانند این شرکت راک ول را به شرکتی متفاوت تبدیل کرده است. کارمندان اعتقاد بیشتری به رهبران خود دارند، بیشتر مشارکت می‌‌کنند و با وجود تفاوت‌ها، بیشتر احساس وجود می‌‌کنند. همان طور که در مثال شرکت راک ول دیدیم، یک رهبر متواضع نباید با یک رهبر ضعیف اشتباه گرفته شود. تمرین فروتنی به شکلی که در بالا توضیح دادیم نیاز به شجاعت زیادی دارد؛ اما متاسفانه چنین شجاعتی زیاد در سازمان‌ها وجود ندارد. به جای انتخاب افرادی که تنها به رشد و توسعه خود می‌‌اندیشند که اغلب شرکت‌ها نیز چنین هستند، سازمان‌های موفقی مانند گوگل و راک ول به دنبال ایجاد یک تصویر جدید در چگونگی رهبری موثر در سازمان‌ها هستند.

نام شما (ضروری) *

ایمیل (ضروری) * *

*